Septembre n’est pas nécessairement le moment de figer le plan de développement des compétences 2027. C’est en revanche une période utile pour faire remonter les besoins, confronter les priorités des métiers, intégrer les évolutions professionnelles et préparer les arbitrages qui structureront l’année suivante.
À la rentrée, un réflexe est tentant : rouvrir le plan de formation de l’année en cours, reconduire les actions récurrentes et ajouter les nouvelles demandes reçues pendant l’été.
Cette méthode a un avantage : elle va vite.
Elle a aussi une limite : elle part de ce qui existe déjà plutôt que de ce qui va réellement changer dans l’entreprise.
Pour un DRH, un responsable formation ou une direction métier, préparer le plan de développement des compétences 2027 consiste donc moins à dresser immédiatement une liste de formations qu’à identifier les compétences qui devront être disponibles, actualisées ou renforcées dans les mois à venir.
Après notre analyse consacrée à la maîtrise de l’IA et à l’AI Act, l’enjeu est ici plus transversal : comment utiliser la rentrée 2026 pour préparer les décisions de formation de 2027 sans simplement reproduire le plan précédent ?
Réponse rapide
Pour préparer un plan de développement des compétences 2027 dès la rentrée 2026, une entreprise peut commencer par rapprocher cinq sources : les actions déjà engagées en 2026, les projets opérationnels de 2027, les besoins liés aux fonctions et aux risques, les conclusions des entretiens de parcours professionnel et les remontées des managers.
L’objectif est ensuite de qualifier chaque besoin : public concerné, urgence, impact métier, échéance éventuelle, modalité envisageable et niveau de priorité.
Les textes consultés ne fixent pas une date nationale unique obligeant toutes les entreprises à avoir finalisé leur plan 2027 dès septembre. La rentrée constitue avant tout un moment de préparation et d’arbitrage, à adapter au calendrier social, budgétaire et opérationnel de l'organisation.
Pourquoi commencer à préparer 2027 dès la rentrée 2026 ?
Un plan de développement des compétences n’est pas seulement un calendrier annuel de stages.
Il doit permettre de relier les actions de formation à des situations professionnelles concrètes : évolution d’un poste, transformation d’un métier, changement d’outil, prise de responsabilité, besoin de prévention, mobilité, intégration de nouveaux collaborateurs ou développement d’une expertise.
La rentrée est particulièrement intéressante parce qu’elle réunit plusieurs informations qui étaient parfois encore incomplètes quelques mois auparavant :
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les premiers retours sur les actions réalisées en 2026 ;
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les projets et transformations envisagés pour 2027 ;
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les besoins exprimés par les équipes ;
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les mouvements internes, recrutements ou prises de poste ;
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les échéances de formation ou d’actualisation à anticiper ;
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les premiers arbitrages budgétaires de l’année suivante.
Eduform’Action a déjà détaillé la logique de priorisation dans sa ressource consacrée au plan de développement des compétences 2026. Pour préparer 2027, l’étape suivante consiste à transformer cette priorisation en processus de collecte, d’arbitrage et de planification.
Qu’est-ce qu’un plan de développement des compétences ?
Le plan de développement des compétences est un cadre permettant à l’employeur d’organiser les actions de formation qu’il décide de mettre en œuvre pour ses salariés.
Le Code du travail prévoit notamment que l’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail et veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations.
Depuis l’évolution du texte entrée en vigueur en octobre 2025, l’article L6321-1 précise également que l’élaboration du plan peut, le cas échéant, prendre en compte les conclusions des entretiens de parcours professionnel prévus par l'article L6315-1.
Cette évolution renforce une idée importante pour les responsables formation : les décisions de formation gagnent à être reliées à plusieurs sources d’information plutôt qu’à une simple compilation de demandes individuelles.
Les cinq informations à réunir avant d’arbitrer le plan 2027
Avant de sélectionner des formations, il est utile de constituer une photographie des besoins.
| Signal à collecter | Question à poser | Source possible | Décision à préparer |
|---|---|---|---|
| Actions 2026 | Quelles actions doivent être poursuivies, adaptées ou arrêtées ? | Bilans, évaluations, retours des participants et managers | Reconduire, modifier ou ne pas reconduire |
| Projets 2027 | Qu'est-ce qui va changer dans le travail ou l'organisation ? | Directions métiers, transformation, RH, projets internes | Anticiper de nouvelles compétences |
| Fonctions et risques | Quelles compétences doivent être maintenues ou actualisées ? | Responsables métiers, prévention, RH, textes applicables | Identifier les échéances prioritaires |
| Parcours professionnels | Quels besoins ressortent des évolutions et projets professionnels ? | Entretiens de parcours professionnel | Qualifier les besoins individuels et collectifs |
| Remontées terrain | Où les équipes rencontrent-elles de nouveaux besoins de compétences ? | Managers et responsables opérationnels | Faire émerger les priorités métier |
Le point important est de ne pas demander uniquement aux managers : « De quelles formations avez-vous besoin ? »
Une question plus productive est souvent : « Qu'est-ce que vos équipes devront savoir faire différemment ou mieux en 2027 ? »
La formation vient ensuite, lorsqu’elle constitue une réponse pertinente au besoin identifié.
Ce que change l’entretien de parcours professionnel
L’article L6315-1 du Code du travail prévoit désormais un entretien de parcours professionnel portant notamment sur les compétences et qualifications du salarié, leur évolution possible, son parcours, ses besoins de formation et ses souhaits d’évolution ou de reconversion.
Pour un salarié restant dans la même entreprise, le texte prévoit notamment un entretien dans la première année suivant l'embauche puis tous les quatre ans, sous réserve du cadre applicable. Cet entretien est distinct de l’évaluation du travail du salarié.
Une disposition transitoire mérite également l'attention à l'automne 2026 : pour les accords collectifs d’entreprise ou de branche encore en vigueur portant sur la périodicité des anciens entretiens professionnels, les nouvelles dispositions s’appliquent à compter du 1er octobre 2026. Cette date ne constitue donc pas une échéance générale imposée à toutes les entreprises pour leur plan de formation ; elle concerne ce périmètre précis d’accords.
Pour les RH, l’intérêt opérationnel est clair : les informations issues de ces entretiens peuvent désormais être rapprochées des besoins métiers lors de la préparation du plan.
Comment hiérarchiser les demandes pour 2027 ?
Toutes les demandes n’ont pas le même niveau de priorité.
Une méthode simple consiste à examiner chaque besoin selon trois dimensions :
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l’échéance : quand la compétence doit-elle être disponible ?
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l’impact professionnel : que se passe-t-il si le besoin n’est pas traité ?
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le public concerné : s’agit-il d’une personne, d’une équipe, d’un métier ou de plusieurs sites ?
| Type de besoin | Niveau d'attention | Critère à examiner | Arbitrage possible |
|---|---|---|---|
| Exigence liée à une fonction ou à un cadre applicable | Très élevé après vérification du périmètre | Texte, fonction concernée, échéance et situation réelle | Planifier en priorité si l'exigence est confirmée |
| Transformation métier ou technologique | Élevé selon le calendrier du projet | Écart entre compétences actuelles et compétences attendues | Former avant ou pendant le déploiement |
| Prise de poste ou management | Élevé lorsque la prise de responsabilité est proche | Responsabilités nouvelles et situation de l'équipe | Construire un parcours proche de la prise de fonction |
| Développement professionnel | À arbitrer | Projet professionnel, utilité et cohérence avec les perspectives | Intégrer au calendrier selon les priorités |
| Demande ponctuelle non qualifiée | À instruire | Problème à résoudre et compétence réellement recherchée | Clarifier avant toute inscription |
Cette grille ne constitue pas une règle réglementaire. Elle sert à rendre l’arbitrage plus explicite et à éviter qu’une demande formulée tôt ou portée par un interlocuteur plus visible ne devienne automatiquement prioritaire.
Sept bonnes pratiques pour préparer le plan 2027
1. Ne pas commencer par recopier le catalogue 2026
Une formation utile en 2026 ne doit pas être reconduite automatiquement.
Avant de la reprogrammer, il faut identifier la raison : besoin récurrent, renouvellement vérifié, nouveaux salariés concernés, transformation du métier ou poursuite d’un parcours.
2. Demander aux managers de parler compétences avant de parler formations
Les managers connaissent les difficultés et les changements du travail quotidien. Leur contribution est particulièrement utile lorsqu’elle décrit une situation : nouvelles responsabilités, outils différents, processus modifié, coopération à renforcer ou prise de poste.
Cela permet ensuite aux RH de rechercher la réponse pédagogique adaptée.
3. Exploiter les entretiens de parcours professionnel
Les besoins individuels ne deviennent pas automatiquement des priorités collectives. Mais leur agrégation peut faire apparaître un sujet récurrent : management, mobilité, maîtrise numérique, reconversion ou compétences transversales.
Le plan peut ainsi rapprocher besoins de l’organisation et perspectives professionnelles.
4. Identifier les populations avant de choisir la modalité
Un même besoin ne se traite pas nécessairement de la même manière pour deux salariés, vingt managers ou plusieurs établissements.
Le choix entre inter-entreprises, intra-entreprise ou autres modalités doit être fait selon l’offre réellement disponible, le public, l’organisation et le besoin pédagogique.
5. Construire un calendrier réaliste
Le bon moment n’est pas uniquement celui où une formation est disponible.
Il faut également tenir compte des périodes d’activité, des projets en cours, des prises de poste, des échéances identifiées et du temps nécessaire pour que les compétences soient utilisées après la formation.
6. Traiter le budget comme un arbitrage, pas comme un point de départ
Commencer uniquement par une enveloppe financière peut conduire à sélectionner les actions les plus faciles à faire entrer dans le budget plutôt que celles qui répondent aux enjeux prioritaires.
Le financement éventuel d’une action doit par ailleurs être vérifié selon la formation, la situation, le financeur et les règles applicables au moment de la demande.
7. Prévoir dès maintenant ce qui permettra d’évaluer l’utilité de l’action
Une formation ne devrait pas être considérée comme terminée au moment où le participant quitte la salle ou ferme sa classe virtuelle.
Avant le déploiement, il est utile de déterminer ce qui pourra être observé ensuite : utilisation d’une nouvelle compétence, autonomie, application d’une méthode, retour du manager ou besoin d’un approfondissement.
Pour prendre du recul sur cette logique, consultez notre article : Stratégie compétences face aux transitions, une ressource complète consacrée à cette approche.
Cadre professionnel : quel rôle pour le CSE ?
La construction du plan doit également être articulée avec le dialogue social applicable dans l'entreprise.
Le Code du travail prévoit notamment une consultation du CSE sur les orientations stratégiques et leurs conséquences sur l’activité, l’emploi et l’évolution des métiers et compétences. Les orientations de la formation professionnelle et le plan de développement des compétences font également partie des sujets couverts par ce cadre.
Le ministère du Travail rappelle que, dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE est consulté chaque année sur les orientations de la formation professionnelle et sur le plan de développement des compétences. Les modalités précises doivent être appréciées selon la situation de l’entreprise, les accords applicables et le calendrier de consultation.
Préparer le plan suffisamment en amont facilite donc non seulement l’arbitrage budgétaire, mais aussi la qualité des informations qui pourront alimenter les échanges internes.
Les erreurs fréquentes à éviter
Transformer le plan 2026 en plan 2027 en changeant simplement l’année. Les priorités de l’entreprise et les populations concernées ont pu évoluer.
Recueillir uniquement des intitulés de formations. Une demande intitulée « management », « IA » ou « sécurité » reste trop large tant que la situation professionnelle n’est pas précisée.
Traiter toutes les demandes de façon identique. Un besoin lié à une échéance identifiée, une transformation stratégique et une demande de développement individuel n’appellent pas nécessairement le même calendrier.
Oublier les managers. Ils ne doivent pas décider seuls du plan, mais leur lecture du travail réel est essentielle à la qualification des besoins.
Confondre formation et conformité. Une formation peut contribuer à développer ou actualiser une compétence ; elle ne garantit pas à elle seule la conformité de l'organisation à l'ensemble de ses obligations.
Attendre la réservation pour vérifier les financements. Les conditions de prise en charge peuvent dépendre de nombreux paramètres et doivent être confirmées auprès de l’organisme ou du financeur compétent.
La méthode Eduform’Action : passer des besoins aux bonnes expertises
Pour un plan 2027 couvrant plusieurs métiers, Eduform’Action intervient comme marque groupe et point d’orientation.
La démarche peut être structurée en cinq étapes :
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Cartographier les transformations, fonctions, risques et parcours concernés.
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Qualifier chaque besoin avant de rechercher une formation.
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Hiérarchiser selon l’échéance, le public et l’impact professionnel.
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Orienter le projet vers le bon pôle puis la filiale spécialisée.
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Planifier les actions dans un calendrier compatible avec l'activité.
Eduform’Action structure actuellement son offre autour de quatre pôles : Santé, Management & Sécurité, Habitat & Rénovation Énergétique et Digital & Tech.
| Pôle Eduform'Action | Exemples de besoins | Entités concernées selon le besoin | Prochaine étape |
|---|---|---|---|
| Santé | Urgences, management et qualité en santé, ostéopathie, prévention et QVCT en santé | FORSIM, Phosphoria, Ostéobio, Santestim selon le sujet | Qualifier le métier, le public et l'objectif |
| Management & Sécurité | Management, onboarding, mobilité, prévention et sécurité au travail | PROJEXIA ou SOFIS selon le besoin ; MEDIAPREV pour les supports et matériels pédagogiques | Distinguer développement managérial, prévention et matériel |
| Habitat & Rénovation Énergétique | Maintenance des bâtiments et rénovation énergétique | EMHa – École des Métiers de l'Habitat | Identifier le parcours réellement adapté au projet |
| Digital & Tech | IA, cybersécurité, digital, communication et médias | INNOV8LEARN, DBS ou adLearnMEDIA selon le projet | Partir des usages et compétences attendues |
Cette orientation permet d'éviter deux écueils : traiter Eduform’Action comme un organisme unique portant toutes les formations, ou multiplier les interlocuteurs sans vision commune du plan.
Les responsables formation peuvent également consulter les quatre pôles Eduform’Action et le catalogue de formations Eduform’Action pour préparer cette première orientation.
Pôle Management & Sécurité : pourquoi les managers occupent une place particulière
Dans un plan 2027, les managers interviennent à deux niveaux.
Ils sont d’abord capteurs des besoins : ils observent l’évolution des activités, les nouvelles difficultés et les compétences nécessaires à l'équipe.
Ils peuvent également être eux-mêmes un public à former, notamment lors d’une première prise de fonction, d'une évolution managériale ou d'un changement d'organisation.
Au sein du groupe, ces enjeux relèvent notamment du pôle Management & Sécurité. La filiale PROJEXIA porte des offres liées au management, à l’onboarding, à la mobilité et au développement professionnel. Son offre actuellement visible comprend notamment « Initiation au management », « Renforcer ses compétences managériales » et « Onboarding : réussir l’intégration de nouveaux collaborateurs ». Les modalités précises doivent être vérifiées en fonction du parcours sélectionné.
Pour les projets centrés sur ces compétences, découvrir PROJEXIA permet d'identifier les solutions réellement disponibles.
Observatoire Eduform’Action : trois repères pour préparer 2027
L’Observatoire Eduform’Action présenté ici constitue une lecture éditoriale de sources publiques. Il ne s’agit pas d’une enquête propriétaire menée auprès d’entreprises.
Repère 1 : le plan peut davantage s’appuyer sur les parcours professionnels
Le Code du travail établit désormais explicitement un lien entre l’élaboration du plan de développement des compétences et, le cas échéant, les conclusions des entretiens de parcours professionnel.
Pour les RH, cela encourage une lecture croisée entre stratégie collective et besoins d’évolution.
Repère 2 : le plan reste lié au dialogue sur les emplois et les compétences
Les consultations applicables au CSE relient formation, emploi, qualification et évolution des métiers. Le plan gagne donc à être préparé comme un élément de la politique compétences plutôt que comme une simple liste d’inscriptions.
Repère 3 : les plans deviennent rapidement multi-thématiques
Un seul plan peut faire apparaître des besoins de management, de prévention, de santé, de numérique ou de transformation des métiers.
Le défi n’est alors pas de chercher un programme unique couvrant tous les sujets, mais d’organiser une orientation cohérente vers les expertises adaptées.
Méthodologie
Cette ressource a été préparée à partir des dispositions du Code du travail relatives à la formation professionnelle, au plan de développement des compétences, à l’entretien de parcours professionnel et aux consultations du CSE.
Les pages du ministère du Travail ont été utilisées pour compléter la lecture opérationnelle du dispositif.
Les éléments concernant Eduform’Action, ses pôles et PROJEXIA ont été vérifiés à partir de leurs pages officielles disponibles au 24 août 2026.
Les conseils d’organisation proposés dans l'article sont distincts des obligations légales : ils constituent des repères méthodologiques pour aider les entreprises à structurer leurs arbitrages.
Limites
Cet article apporte des informations générales sur la préparation d’un plan de développement des compétences. Il ne constitue ni un avis juridique ni une analyse personnalisée de la situation d’une entreprise.
Les obligations de consultation, accords collectifs, calendriers internes, dispositions de branche, conditions de financement et règles applicables à certaines formations peuvent différer selon les organisations.
Les intitulés, modalités, disponibilités, tarifs et possibilités de financement des formations doivent être vérifiés auprès de l’organisme concerné avant toute décision.
Sources officielles
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Code du travail – articles relatifs aux consultations du CSE sur les orientations stratégiques, l'emploi et la formation.
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Ministère du Travail, ressources relatives au plan de développement des compétences.
FAQ
Faut-il finaliser le plan de développement des compétences 2027 dès septembre 2026 ?
Non. Les textes consultés ne fixent pas une date nationale unique imposant à toutes les entreprises de finaliser leur plan 2027 en septembre 2026. La rentrée constitue surtout un moment utile pour collecter les besoins, intégrer les priorités métiers, préparer les consultations applicables et construire un calendrier adapté à l’organisation.
Le plan de développement des compétences est-il obligatoire dans toutes les entreprises ?
L’employeur doit assurer l’adaptation des salariés à leur poste et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi. Les actions mises en œuvre à ce titre peuvent être organisées dans un plan de développement des compétences. Les modalités de consultation et d’organisation dépendent notamment de l’effectif et du cadre applicable à l’entreprise.
Quel rôle les managers peuvent-ils jouer dans la préparation du plan 2027 ?
Les managers peuvent aider à identifier les situations de travail qui évoluent, les compétences à renforcer, les difficultés opérationnelles et les besoins collectifs. Leur rôle n’est pas de décider seuls du plan, mais d’apporter des éléments de terrain permettant aux RH et responsables formation de mieux qualifier et hiérarchiser les demandes.
Les entretiens de parcours professionnel peuvent-ils alimenter le plan de compétences ?
Oui. L’article L6321-1 du Code du travail prévoit que l’élaboration du plan de développement des compétences peut, le cas échéant, prendre en compte les conclusions des entretiens de parcours professionnel prévus à l’article L6315-1. Ces entretiens constituent donc une source utile parmi d’autres pour préparer les priorités de formation.
Conclusion : la rentrée sert à préparer les décisions, pas à remplir un catalogue
Préparer le plan de développement des compétences 2027 ne consiste pas à connaître dès septembre l’ensemble des formations qui seront suivies l’année prochaine.
La priorité est d’abord de comprendre ce qui va changer : métiers, responsabilités, outils, risques, projets, mobilités et besoins des équipes.
