À l’approche du 1er octobre 2026, la question n’est plus seulement de savoir ce que change la réforme de l’entretien de parcours professionnel. Pour les DRH et responsables formation, un enjeu très opérationnel apparaît : les managers chargés de conduire ces échanges savent-ils réellement distinguer parcours professionnel et évaluation du travail ?
Le Code du travail est explicite : l’entretien de parcours professionnel ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié. Il peut être réalisé par un supérieur hiérarchique ou un représentant de la direction et doit notamment aborder les compétences, les qualifications, leur évolution possible, les besoins de formation et les souhaits d’évolution professionnelle. [1]
Préparer les managers consiste donc moins à leur remettre une nouvelle grille qu’à clarifier la finalité de l’entretien, les sujets à explorer et la manière de faire remonter des informations exploitables par les RH.
Réponse rapide
Comment préparer un manager à l’entretien de parcours professionnel ?
Le manager doit d’abord comprendre que cet entretien n’est pas un entretien de performance. Il doit savoir explorer les compétences mobilisées aujourd’hui, les transformations du poste ou de l’entreprise, les besoins de formation et les perspectives d’évolution du salarié. [1]
Une préparation efficace peut s’organiser autour de quatre capacités : distinguer parcours et performance, questionner les compétences plutôt que seulement les résultats, écouter sans promettre automatiquement une formation ou une mobilité et transmettre aux RH une synthèse exploitable.
| Compétence du manager | Pendant l’entretien | Point de vigilance |
|---|---|---|
| Distinguer les finalités | Parler parcours, compétences et évolution | Ne pas transformer l’échange en évaluation annuelle |
| Questionner les compétences | Identifier ce qui évolue dans l’activité | Ne pas commencer par demander une formation |
| Explorer les perspectives | Faire préciser les souhaits d’évolution | Ne pas promettre une mobilité |
| Identifier les besoins | Repérer les écarts ou besoins de développement | Ne pas transformer toute demande en formation |
| Formaliser | Produire une synthèse exploitable | Respecter le processus défini par l’entreprise |
Un enjeu RH particulièrement visible à la rentrée 2026
La loi du 24 octobre 2025 a fait évoluer l’ancien entretien professionnel vers l’entretien de parcours professionnel. Une disposition transitoire prévoit que le nouveau cadre de l’article L6315-1 s’applique, à compter du 1er octobre 2026, aux accords collectifs d’entreprise ou de branche encore en vigueur à cette date et portant sur la périodicité des anciens entretiens professionnels. [2]
Cette date ne signifie pas que toutes les entreprises doivent organiser un entretien pour tous leurs salariés le 1er octobre. Eduform’Action a déjà détaillé ce point dans sa ressource consacrée à l’entretien de parcours professionnel 2026. [3]
Pour les organisations concernées, la période est néanmoins propice à une vérification du processus : cadre collectif applicable, trame utilisée, rôle des RH, rôle des managers, circulation des informations et articulation avec le développement des compétences.
Le sujet managérial mérite une attention spécifique. Une procédure peut être juridiquement mise à jour sans que les personnes qui conduisent les entretiens aient réellement modifié leurs pratiques.
Qu’est-ce que l’entretien de parcours professionnel ?
L’entretien de parcours professionnel est un échange consacré à la trajectoire professionnelle du salarié.
L’article L6315-1 du Code du travail prévoit notamment d’aborder :
-
les compétences et qualifications mobilisées dans l’emploi actuel ;
-
leur évolution possible au regard des transformations de l’entreprise ;
-
la situation et le parcours professionnels ;
-
les évolutions des métiers et perspectives d’emploi dans l’entreprise ;
-
les besoins de formation ;
-
les souhaits d’évolution professionnelle ;
-
certaines possibilités de reconversion, de bilan de compétences ou de validation des acquis de l’expérience ;
-
le CPF et le conseil en évolution professionnelle. [1]
Pour un salarié restant employé dans la même entreprise, le texte prévoit un entretien au cours de la première année suivant l’embauche puis tous les quatre ans, sous réserve notamment du cadre collectif applicable. [1]
Le texte organise également des situations particulières, notamment autour de la visite médicale de mi-carrière et du premier entretien intervenant au cours des deux années précédant le soixantième anniversaire du salarié. [1]
Pourquoi la distinction avec l’entretien d’évaluation est-elle essentielle ?
Le point le plus simple à mémoriser est aussi le plus important : l’entretien de parcours professionnel ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié. [1]
Les deux échanges peuvent concerner la même personne et mobiliser son manager, mais ils ne répondent pas à la même question.
| Entretien de parcours professionnel | Entretien d’évaluation |
|---|---|
| Quelles compétences sont mobilisées ? | Quels résultats ont été obtenus ? |
| Comment le métier ou le poste évolue-t-il ? | Comment le travail a-t-il été réalisé ? |
| Quels besoins de développement apparaissent ? | Quels objectifs ont été atteints ? |
| Quelles perspectives professionnelles envisager ? | Quels objectifs opérationnels fixer ? |
| Quels besoins de formation identifier ? | Quelle performance analyser ? |
| Logique de parcours et d’anticipation | Logique d’évaluation du travail |
Cette séparation change la posture attendue du manager.
Un entretien de parcours qui commence par une revue des objectifs commerciaux, des résultats individuels ou des difficultés de performance risque de déplacer l’échange vers un autre objet.
À l’inverse, le manager peut partir du travail réel : quelles activités changent ? Quelles compétences sont davantage sollicitées ? Quelles évolutions sont anticipées ? Quelles responsabilités le salarié souhaite-t-il développer ?
Pourquoi préparer les managers avant de changer la trame ?
Un formulaire ne suffit pas à créer un échange de qualité.
Le nouveau cadre demande notamment de relier les compétences actuelles aux transformations de l’entreprise et aux évolutions professionnelles. [1] Cela suppose que la personne conduisant l’entretien sache passer d’une discussion sur l’activité immédiate à une réflexion plus prospective.
Pour une DRH, préparer les managers permet également d’harmoniser les pratiques. Sans cadre commun, deux collaborateurs placés dans des situations comparables peuvent vivre des entretiens très différents selon leur interlocuteur.
Cette préparation peut porter sur la compréhension du cadre, la posture d’écoute, la formulation des questions, l’identification des compétences et la manière de transmettre les besoins aux RH.
Elle ne transforme pas pour autant le manager en conseiller juridique, en responsable formation ou en décideur unique de la mobilité.
Le cadre professionnel à transmettre aux managers
La préparation peut commencer par quelques règles simples.
Le manager conduit un échange sur le parcours et les compétences. Il n’a pas à interpréter seul les conséquences juridiques d’une situation individuelle. Il n’a pas non plus à garantir qu’un souhait exprimé débouchera sur une formation, une promotion, une mobilité ou un financement.
Le Code du travail prévoit qu’un document est rédigé à l’issue de l’entretien et qu’une copie est remise au salarié. [1]
Les entreprises ont donc intérêt à définir clairement qui formalise le document, où il est transmis, quelles informations sont exploitées par les RH et comment les suites éventuelles sont communiquées.
Cinq bonnes pratiques pour conduire l’entretien
1. Commencer par les transformations du travail
Plutôt que « Quelle formation souhaitez-vous ? », le manager peut chercher à comprendre ce qui change réellement dans l’activité.
Un nouvel outil, une nouvelle responsabilité, une évolution de l’organisation, un projet transversal ou une prise de poste peuvent faire apparaître un besoin de compétences.
La formation vient ensuite, lorsqu’elle constitue une réponse pertinente.
2. Faire expliciter les compétences
Le salarié peut décrire une difficulté sans identifier précisément la compétence à développer.
Le rôle du manager est alors de qualifier la situation : s’agit-il d’un besoin technique, managérial, relationnel, organisationnel ou lié à une transition professionnelle ?
3. Explorer les perspectives sans promettre
L’entretien peut aborder les souhaits d’évolution professionnelle et ouvrir la réflexion sur une mobilité ou une reconversion. [1]
Écouter un projet ne signifie cependant pas le valider immédiatement.
Le manager peut recueillir et préciser le besoin avant qu’il soit étudié dans le cadre RH approprié.
4. Distinguer besoin individuel et signal collectif
Un même besoin remonté par plusieurs collaborateurs peut signaler une transformation plus large.
C’est ici que l’entretien peut devenir une source d’information utile pour la politique de compétences.
Le Code du travail prévoit d’ailleurs que l’élaboration du plan de développement des compétences peut tenir compte des conclusions des entretiens de parcours professionnel. [2]
Cette articulation est également développée dans la ressource Eduform’Action consacrée au plan de développement des compétences 2027. [4]
5. Organiser le passage de l’entretien individuel à l’analyse RH
La valeur de l’entretien dépend aussi de ce qui se passe après.
| Signal recueilli | Qualification possible | Suite à étudier |
|---|---|---|
| Plusieurs managers prennent de nouvelles fonctions | Besoin collectif de compétences managériales | Étudier un parcours adapté |
| Un métier utilise de nouveaux outils | Transformation de l’activité | Cartographier les compétences nécessaires |
| Un salarié envisage une mobilité | Projet professionnel individuel | Analyser compétences détenues et attendues |
| Plusieurs équipes signalent une difficulté de coopération | Besoin transversal potentiel | Qualifier la situation avant de choisir une réponse |
| Une demande de formation isolée apparaît | Besoin à préciser | Vérifier objectif, contexte et priorité |
Les erreurs fréquentes à éviter
La première erreur consiste à reprendre la grille de l’entretien annuel et à modifier uniquement son titre. Le cadre légal distingue explicitement parcours professionnel et évaluation du travail. [1]
La deuxième consiste à demander directement au salarié quelle formation il souhaite suivre. Une demande de formation n’est pas encore un diagnostic de compétences.
La troisième est de laisser le manager promettre une solution. L’entretien peut faire émerger une perspective ; il ne vaut pas automatiquement validation d’une formation ou d’une mobilité.
La quatrième consiste à collecter beaucoup d’informations sans organiser leur exploitation. Des comptes rendus qui restent isolés ne permettent pas facilement d’identifier des tendances collectives.
Enfin, l’entreprise doit éviter de transformer la formation des managers en présentation juridique exhaustive. L’objectif opérationnel est qu’ils sachent ce qu’ils doivent faire, ce qu’ils ne doivent pas faire et vers qui orienter une situation qui dépasse leur rôle.
La méthode Eduform’Action : du signal individuel au besoin de compétences
Eduform’Action recommande une logique en cinq étapes.
Cadrer. Définir la finalité de l’entretien, le rôle du manager et le processus de transmission.
Explorer. Partir des activités, des transformations du travail, du parcours et des perspectives professionnelles.
Qualifier. Transformer une demande générale en besoin plus précis : compétence, public concerné, situation professionnelle et objectif.
Consolider. Rapprocher les signaux individuels pour identifier d’éventuels besoins collectifs.
Orienter. Lorsque la formation constitue une réponse pertinente, identifier le pôle et la filiale disposant de l’expertise correspondante.
Cette approche rejoint une logique plus large de stratégie compétences : partir des transformations et des besoins métiers avant de sélectionner une formation. Voir la ressource Eduform’Action sur la stratégie compétences et les transitions de l’entreprise.
Pôle, filiale et compétences : où orienter les besoins managériaux ?
Eduform’Action est la marque groupe. Les formations sont portées par ses entités spécialisées.
Les besoins liés au management, à l’onboarding, à la mobilité, à la reconversion et aux soft skills relèvent principalement du pôle Management & Sécurité d’Eduform’Action et de PROJEXIA. [5]
PROJEXIA présente son activité autour de trois dimensions : intégrer, évoluer et rebondir. Son offre comprend notamment des formations destinées à développer les compétences managériales, la communication, le pilotage de projet, l’accompagnement du changement ou l’animation d’équipe. [5]
Son site présente notamment les formations « Initiation au management » et « Renforcer ses compétences managériales ». [5]
Il ne s’agit pas d’affirmer qu’une formation générique au management suffit à préparer un entretien de parcours professionnel. Le besoin doit d’abord être qualifié : public concerné, pratiques actuelles, rôle confié aux managers, processus RH et compétences à renforcer.
Les organisations souhaitant élargir leur analyse peuvent également consulter le catalogue de formations Eduform’Action, structuré autour des quatre pôles du groupe. [6]
Observatoire Eduform’Action : trois repères pour les RH
L’Observatoire Eduform’Action présenté ici constitue une synthèse éditoriale de sources publiques et non une étude propriétaire.
Trois repères ressortent du cadre actuel.
Premier repère : le manager peut être directement impliqué. L’article L6315-1 prévoit que l’entretien est réalisé par un supérieur hiérarchique ou un représentant de la direction. [1]
Deuxième repère : le contenu devient explicitement prospectif. Compétences, transformations de l’entreprise, évolution des métiers, formation et souhaits d’évolution font partie du périmètre prévu par le texte. [1]
Troisième repère : les informations recueillies peuvent alimenter une réflexion plus collective. Le Code du travail permet que les conclusions des entretiens soient prises en compte dans l’élaboration du plan de développement des compétences. [2]
L’enjeu pour les RH est donc double : sécuriser le processus et transformer les remontées individuelles en informations utiles à la politique de compétences.
FAQ
Un manager peut-il conduire l’entretien de parcours professionnel ?
Oui. L’article L6315-1 prévoit que l’entretien est organisé par l’employeur et réalisé par un supérieur hiérarchique ou un représentant de la direction de l’entreprise. [1]
L’entretien de parcours professionnel peut-il servir à évaluer la performance ?
Non. Le Code du travail indique expressément que l’entretien de parcours professionnel ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié. [1]
Le 1er octobre 2026 oblige-t-il toutes les entreprises à organiser un entretien ?
Non. Cette date concerne notamment l’application du nouveau cadre aux accords collectifs d’entreprise ou de branche encore en vigueur portant sur la périodicité des anciens entretiens professionnels. [2] Elle ne constitue pas une date nationale à laquelle tous les salariés doivent simultanément passer un entretien.
Un besoin exprimé pendant l’entretien doit-il automatiquement devenir une formation ?
Non. L’entretien permet d’identifier des besoins de formation et des perspectives professionnelles. L’entreprise doit ensuite qualifier ces informations et effectuer ses arbitrages. Le plan de développement des compétences peut tenir compte des conclusions des entretiens. [2]
Quelle formation choisir pour préparer les managers ?
Il faut d’abord identifier les compétences à renforcer : posture managériale, communication, conduite d’échange, accompagnement du changement ou autre besoin vérifié. Au sein du groupe Eduform’Action, les besoins liés au management et aux compétences transversales peuvent être orientés vers PROJEXIA. [5] Le choix d’une formation précise doit ensuite être effectué à partir de sa fiche officielle et du besoin réel.
Conclusion : préparer une pratique managériale, pas seulement un formulaire
La réforme de l’entretien de parcours professionnel donne aux entreprises l’occasion de mieux relier parcours individuels, transformations du travail et développement des compétences.
Pour les managers, le changement essentiel tient à la posture : écouter et qualifier plutôt qu’évaluer, explorer les compétences plutôt que seulement les résultats, identifier les perspectives sans promettre leur réalisation.
Pour les RH, l’enjeu consiste ensuite à transformer ces informations en décisions exploitables.
CTA — Vous souhaitez préparer vos managers aux évolutions de leurs pratiques ou structurer un besoin de développement des compétences ? Consultez les quatre pôles d’expertise Eduform’Action et l’expertise PROJEXIA en management et capital humain afin d’identifier la réponse adaptée à votre contexte.
Références APA
[1] République française. (2026). Code du travail, article L6315-1 — Entretien de parcours professionnel. Légifrance. Consulter l’article L6315-1
[2] République française. (2025). Loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 portant transposition des accords nationaux interprofessionnels en faveur de l’emploi des salariés expérimentés et relatif à l’évolution du dialogue social, article 3. Légifrance. Consulter l’article 3 de la loi
[3] Eduform’Action. (2026, 9 septembre). Entretien de parcours professionnel 2026 : que doivent préparer les entreprises avant le 1er octobre ? Consulter la ressource Eduform’Action
[4] Eduform’Action. (2026, 24 août). Plan de développement des compétences 2027 : que préparer dès la rentrée 2026 ? Consulter la ressource Eduform’Action
[5] PROJEXIA. (2026). Formation professionnelle & capital humain. Consulter le site officiel PROJEXIA
[6] Eduform’Action. (2026). Catalogue de formations. Consulter le catalogue Eduform’Action
