Marché de l’emploi 2026 : faire de la formation un levier de recrutement et de mobilité interne

Le ralentissement des recrutements ne simplifie pas nécessairement le travail des ressources humaines. Lorsque les offres diminuent et que les candidatures augmentent, les entreprises doivent traiter davantage de dossiers sans être certaines de trouver immédiatement les compétences recherchées.

Au premier semestre 2026, HelloWork a recensé 4,6 millions d’offres sur sa plateforme, soit 9 % de moins qu’au second semestre 2025. Dans le même temps, le nombre moyen de candidatures par offre a progressé de 18 %. Cette pression accrue concerne 88 % des familles de métiers étudiées, avec toutefois de fortes différences selon les secteurs.

Dans ce contexte, la formation professionnelle ne doit pas être envisagée comme une réponse automatique à chaque difficulté de recrutement. Elle devient plutôt un outil d’arbitrage : quelles compétences doivent être présentes dès l’embauche ? Lesquelles peuvent être acquises après l’arrivée dans l’entreprise ? Quels salariés pourraient évoluer vers les postes ouverts grâce à une mobilité interne accompagnée ?

Réponse rapide

Face à un marché de l’emploi plus sélectif, les entreprises peuvent réduire leur dépendance au « candidat parfaitement opérationnel » en recrutant davantage par les compétences. La méthode consiste à distinguer les aptitudes indispensables dès la prise de poste de celles qui peuvent être développées par la formation, l’onboarding ou la mobilité interne.

La formation ne remplace pas le recrutement. Elle permet d’élargir raisonnablement le vivier, de préparer des collaborateurs à de nouvelles responsabilités et de construire des parcours adaptés aux transformations des métiers.

Emploi 2026 : un ralentissement réel, mais un marché très contrasté

Les indicateurs disponibles décrivent moins un arrêt des recrutements qu’un marché devenu prudent et hétérogène.

Au premier trimestre 2026, la Dares a comptabilisé 6 577 900 contrats signés dans le secteur privé en France métropolitaine, hors agriculture, intérim et particuliers employeurs. Sur la même période, 6 572 700 contrats ont pris fin. Ces deux flux sont presque équivalents, mais ils ne doivent pas être interprétés comme un calcul direct des créations nettes d’emplois, leurs périmètres et leurs méthodes répondant à une logique statistique spécifique.

L’Insee a mesuré un taux de chômage de 8,1 % au premier trimestre 2026. Sa note de conjoncture de juin retient une croissance annuelle de 0,7 % et envisage un taux de chômage de 8,4 % à la fin de l’année, sous réserve des révisions inhérentes à toute prévision économique.

France Travail recense pour sa part 2,275 millions de projets de recrutement en 2026, soit un recul de 6,5 % sur un an. Parmi ces projets, 43,8 % sont considérés comme difficiles par les employeurs interrogés. La baisse globale des intentions d’embauche ne fait donc pas disparaître les pénuries de compétences.

La Conférence des grandes écoles observe en effet que 20,5 % des diplômés de la promotion 2025 interrogés sont encore en recherche d’emploi quelques mois après leur diplôme, contre 16,9 % dans l’enquête précédente. Ce résultat concerne le périmètre spécifique des grandes écoles et ne représente pas l’ensemble des jeunes diplômés français.

Qu’est-ce que recruter par les compétences ?

Recruter par les compétences consiste à évaluer un candidat à partir de ce qu’il sait déjà mobiliser, de ses capacités transférables et de l’écart réel entre son profil et le poste.

Cette approche ne revient pas à supprimer les diplômes, les qualifications ou l’expérience lorsqu’ils sont nécessaires. Elle invite à séparer trois catégories :

Un candidat ne répondant pas à chaque critère secondaire peut ainsi rester pertinent lorsque ses compétences fondamentales, son expérience transférable et sa capacité d’apprentissage correspondent au besoin.

Pourquoi la formation professionnelle compte davantage en 2026

Élargir le vivier sans abaisser les exigences essentielles

Une fiche de poste construite comme une accumulation de critères peut écarter des profils capables d’occuper la fonction après une période d’apprentissage raisonnable.

La formation permet de remplacer une logique binaire - le candidat sait ou ne sait pas - par une analyse de l’écart de compétences. Cet écart doit toutefois être précisément défini, assorti d’un parcours réaliste et compatible avec les responsabilités du poste.

Donner une place réelle à la mobilité interne

Lorsqu’un poste s’ouvre, l’entreprise peut comparer trois options : rechercher un expert externe, recruter un profil adjacent ou accompagner un salarié déjà présent.

La mobilité interne peut être pertinente lorsqu’un collaborateur connaît déjà l’organisation, possède une base de compétences transférables et souhaite évoluer. Elle demande néanmoins un diagnostic, un accompagnement managérial et une formation adaptée. Elle ne doit pas se limiter à changer l’intitulé du poste.

Pour approfondir ce sujet, Eduform’Action propose également des ressources sur la montée en compétences des collaborateurs et l’alignement entre stratégie d’entreprise et stratégie de compétences.

Sécuriser l’arrivée des profils recrutés

Élargir les critères de sélection n’est efficace que si l’on renforce l’intégration. L’onboarding doit expliciter les missions, les attendus, les outils, les interlocuteurs et les compétences à acquérir.

Une entreprise qui recrute un profil à potentiel sans organiser sa montée en compétences déplace simplement le problème après l’embauche. La formation et l’onboarding des nouveaux collaborateurs doivent donc être pensés comme une seule continuité.

Quel est le cadre professionnel applicable ?

Le plan de développement des compétences permet à l’employeur de structurer les actions de formation proposées aux salariés. Il peut notamment servir à adapter les collaborateurs à leur poste, à maintenir leur capacité à occuper un emploi et à développer leurs compétences. Tous les salariés peuvent être concernés, sans condition d’ancienneté, selon les décisions de l’employeur et les besoins de l’organisation.

L’entretien de parcours professionnel, organisé tous les quatre ans selon les règles présentées par Service-Public.fr en février 2026, constitue également un moment pour aborder les compétences, les souhaits d’évolution, les besoins de formation, la mobilité ou un éventuel projet de reconversion. Il peut alimenter la construction du plan de développement des compétences, sans se confondre avec un entretien d’évaluation.

Ces dispositifs ne rendent pas chaque formation obligatoire et ne garantissent pas son financement. Le choix dépend notamment du statut de la personne, de l’objectif, du dispositif mobilisé, de l’offre sélectionnée et de la décision du financeur compétent.

Les bonnes pratiques pour relier recrutement et formation

La première étape consiste à partir du travail réel, et non d’un ancien descriptif de poste. Les RH et le manager doivent identifier les activités qui seront effectivement confiées à la personne au cours des premiers mois.

Ils peuvent ensuite classer chaque compétence selon son caractère critique, son délai d’acquisition et les conséquences d’une maîtrise insuffisante.

Une autre bonne pratique consiste à consulter le marché interne avant toute publication externe. Cela suppose de rendre les opportunités visibles, de permettre aux salariés d’exprimer un projet d’évolution et de donner aux managers des critères communs pour évaluer le potentiel.

Enfin, les entreprises doivent suivre des résultats observables : acquisition des compétences visées, capacité à réaliser les activités attendues, évolution du délai de prise de poste ou taux de réalisation des parcours. Ces indicateurs doivent être définis par l’organisation ; aucune valeur universelle ne peut être promise.

Les erreurs fréquentes dans un marché riche en candidatures

Confondre quantité et adéquation. Cent candidatures ne signifient pas que cent personnes possèdent les compétences critiques du poste.

Maintenir des critères historiques sans les questionner. Une exigence peut avoir été pertinente il y a plusieurs années sans l’être encore aujourd’hui.

Rechercher uniquement un profil immédiatement opérationnel. Cette stratégie réduit le vivier et peut prolonger la vacance du poste lorsque l’expertise est rare.

Former sans scénario professionnel. Une action isolée, sans poste cible ni application prévue, risque de produire peu d’effets observables.

Oublier le rôle du manager. Une mobilité ou une prise de poste ne peut pas être sécurisée par la formation seule. Le manager doit organiser la mise en pratique, les retours et la progression.

Promettre un financement ou un résultat. L’éligibilité, la prise en charge et les effets d’une formation doivent toujours être vérifiés au cas par cas.

La méthode Eduform’Action pour articuler compétences, recrutement et mobilité

Eduform’Action recommande de traiter la formation comme un élément d’un processus plus large de gestion des compétences. Cette orientation correspond à la priorité donnée aux plans de développement des compétences et à l’accompagnement des entreprises.

Cette méthode peut s’appuyer sur les quatre pôles de formation d’Eduform’Action, le catalogue de formations et les expertises spécialisées des différentes filiales.

Pôle, filiale et compétences concernées

Pour un besoin lié au management, à l’intégration, à la mobilité ou à la reconversion interne, l’orientation principale relève du pôle Management & Sécurité.

Au sein du groupe Eduform’Action, cette expertise est portée par PROJEXIA, acteur du développement du capital humain. Son périmètre couvre notamment le management, l’onboarding, la mobilité, la reconversion et les soft skills. Le référentiel Eduform’Action identifie notamment une famille de parcours consacrée à l’« Onboarding, mobilité et reconversion ». La présentation officielle du pôle confirme le positionnement de PROJEXIA sur ces enjeux.

Les entreprises peuvent découvrir les expertises de PROJEXIA pour étudier un parcours adapté à leur contexte. L’intitulé exact, le programme, la durée, les prérequis, les modalités et les conditions de financement doivent être confirmés sur l’offre officielle sélectionnée.

Pour une vision plus transversale, la ressource Former pour recruter plus facilement complète cette approche en reliant besoins de recrutement et développement des compétences.

Sources officielles et professionnelles

FAQ

Pourquoi former alors qu’il y a davantage de candidats ?

Parce qu’un volume plus élevé de candidatures ne garantit pas que les compétences recherchées soient immédiatement disponibles. La formation permet d’élargir le vivier à des profils proches du besoin, d’accompagner une mobilité interne et de réduire l’écart entre compétences détenues et compétences attendues, sans abaisser les exigences réellement indispensables.

Quelles compétences peuvent être acquises après le recrutement ?

Les compétences pouvant être apprises après l’embauche sont celles dont le délai d’acquisition reste compatible avec le poste et les risques associés : outils internes, méthodes de travail, communication, management ou connaissances sectorielles. Les compétences réglementaires, habilitations ou qualifications exigées doivent être vérifiées séparément avant toute prise de fonction.

Comment choisir entre recrutement externe et mobilité interne ?

Il faut comparer les compétences critiques du poste, le potentiel des candidats internes, le temps d’apprentissage acceptable et les contraintes opérationnelles. La mobilité interne est pertinente lorsqu’un salarié possède déjà une base transférable et qu’un parcours réaliste peut combler l’écart. Le recrutement externe reste nécessaire lorsque l’expertise doit être disponible immédiatement.

Quel rôle joue le plan de développement des compétences ?

Le plan de développement des compétences permet à l’employeur de structurer sa politique de formation, d’adapter les salariés à leur poste, de maintenir leur capacité à occuper un emploi et de développer leurs compétences. Il ne garantit ni financement ni résultat : chaque action doit être priorisée, budgétée et reliée à un besoin professionnel concret.

Conclusion : passer du tri des candidatures au pilotage des compétences

Le marché de l’emploi 2026 appelle moins à recruter davantage qu’à recruter et faire évoluer avec plus de discernement.

Pour les DRH et les responsables formation, la priorité consiste à identifier les compétences critiques, à repérer les profils transférables et à organiser les apprentissages nécessaires. La formation professionnelle devient alors un lien concret entre recrutement externe, onboarding, mobilité interne et transformation des métiers.

Eduform’Action peut orienter les entreprises vers le pôle et la filiale adaptés à leur besoin. Pour structurer un projet transversal, consultez l’offre de formation destinée aux entreprises ou le catalogue de formations Eduform’Action.